合并创新路改革显生机

1993年5月，由原江西大学和江西工业大学合并建立南昌大学，开创了我国文理综合性大学与工科大学合并的先河。南昌大学真合、真投、真干，其规模、结构、质量、效益协调发展，如今已初步成为具有理、工、农、文、史、哲、法、经、管等学科门类较为齐全的新型综合性大学，并在改革与建设上均呈现出良好的发展势头。五年来，南昌大学已连上——

建国以来，全省“三无”（无学部委员、无博士点、无全国重点大学）的历史曾令历任江西省领导和老表们汗颜。优秀人才大量外流，高层次人才培养滞后，由于缺少强有力的科技支持，江西经济长期在低谷徘徊，因此，创办一所全国重点大学成为每一届人大、政协的热门话题。

1992年，时任江西省省长的吴官正和主管教育的副省长黄懋衡先后“三顾”清华园，礼聘中科院院士、国务院学位委员会委员、原清华大学学术委员会主任潘际銮教授出任南昌大学校长。省委又选定江西省教委副主任周绍森担任校党委书记，一位德高望重、治校有方，一位善于开拓、经验丰富，两人配合默契，珠联璧合。实践证明，江西省委省政府为南昌大学组建了一个好的领导班子。

按照江西省委副书记钟起煌的部署，校党委一班人殚精竭虑，运筹帷幄，很快取得了三大战役的胜利。

两校合并，要真正合而为一，不能貌合神离。因此，转变观念、统一思想、凝聚人心是极为重要的一环。南昌大学在成立之初以此为切入点，在稳定的前提下抓好干部队伍和机构设置的调整。由于工作做得细、做得到家，加上校级党政班子齐心、无隔阂，使得学校这项工作进展顺利。仅仅2个月多一点的时间，南昌大学就初步完成了学校机构设置和校级党政机关干部调整工作，实现了对全校教学、科研工作及人、财、物的统一领导和管理，为学校以后的改革和建设的发展，奠定了扎实的根基。

真并真合见成效。并校当年，南昌大学就被国务院学位办批准为博士授予单位，实现了“三无”零的突破。学校由只能培养本科生、硕士生上升到能够培养博士生。现在，南昌大学博士点由并校时的空白升至2个，硕士点也由并校时的17个上升到38个。

五年三大步，南昌大学实现了两校真正合并、成为博士授予单位、国家重点建设大学，学校改革与发展连上三个台阶。为什么南昌大学能够取得成功，关键在于真正实行了教育资源的——

两校合并，仅仅是停留于机构的合并，仍不彻底，真正的合并，是深层次，即学科的合并，是教育资源的优化组合，使之得到最大限度的利用，发挥出最大的效益。校党委书记周绍森如是说。

原江大、江工尽管科类不同，但有不少专业重复设置。为了上质量、上水平、上效益，南昌大学根据文理渗透、理工结合、适应学科发展和江西需要三原则，将原两校25个系（院）、76个专业优化组合成29个系，其中新组建13个，如材料科学工程系、建筑学系、东方文化艺术系等。调整4个，如原江大的食品科学系与原江工的食品工程系合并成食品科学工程系。其余12个也进行了内部改造。至此，文理院校与工科院校长期分离的办学体制一举改变，学科渗透配套加速进行，做到了优势互补，整体优化。大多数系对培养目标、教学计划、教学内容作了修订和调整，并于当年开始按系招生。

在系科及专业调整并正常运转一年的条件下，南昌大学又适时地将全校29个系（院）进一步优化组合为9个学科群，对各学科的人员、设备作进一步的调整和搬迁。调整后，原来分设的系所合并了，重复的实验室调整了，分散的师资重组了，资源得到共享，办学实力大大提高。并校时学校有经济学、数学、管理学三支队伍，分散在经济系、基础课部和工业管理系，各自力量单薄，又都分散在几个狭窄的专业范围内教学。组建学科群后，几支队伍主动联合，人还是那些人，却集中了力量，形成了优势，生长出新的学科生长点——数量经济学、工业经济学，次年申报硕士学位授予点一举成功。并与法国联合建立了中法工商管理硕士点，承担了欧盟的课题研究任务。

学科群的组建，实现了教育资源的优化重组。由于缺少必要的行政管理权，对人、财、物统调乏力，因而重组后的教育资源利用不充分，教学改革很难深入，学、研、产结合不力。于是，学科群相对稳定半年后，南昌大学又按照教学、科研、生产三结合的要求，以学科群为中心，连同相关的研究所、实验中心和科技开发产业，组建9个相应的学院，辅以行政职能，授予相应的人、财、物管理权，实行校、院、系三级管理。新组建的学院既是教学、科研、生产的基地，又是形成新的办学模式整体运行机制的重要纽带。生命科学与食品工程学院的负责人介绍说：“学院组建后，不仅不同专业的教师可以优势互补、联合攻关，而且我们还与许多企业合作办学，在高安、新建、万载等县市建立多个产学研基地，科研和科技开发水平提高，自我发展能力增强，学院4年来仅获得省部级以上科研奖励就有13项。”

三次组合，步步深化。它不仅大大巩固了“1＋1＝1”的并校成果，消除了原两校的痕迹，使“组合”转变为“化合”，而且产生了“1＋1＞2”的显著效益。

三次组合，步步深化，巩固了学校的体制改革，并以深化体制改革为大舞台，促进了学校的——

南昌大学在发展过程中实践1＋1＞2的效应同时，不断深化学校内部体制改革，有力推动了学校改革与建设的深入发展。

一是内部管理体制改革。推行“三·三制”，建立竞争机制。“三·三制”包括学生“三制”、教师“三制”和干部“三制”。学校以实行学生“三制”为先导，即学分制、淘汰制、滚动竞争制，主要内容是对思想品德、学业成绩排列于前10％的学生实行重奖，后10％的学生实行部分交费，对未获40％规定学分的学生实行淘汰。每学期滚动一次。这就大大调动了学生的积极性，很快使学风、考风大大改观，成绩明显上升。教师“三制”是聘任制、考评制和奖惩制，还确立了“教学质量线”和“科研水平线”，每学年进行一次分类分项量化考评，排序分等，对优秀的教师给予奖励，低职高聘或破格晋升；对未到线和不胜任的教师，第一年“亮黄牌”警告，如无改进，第二年则“高职低聘”，乃至调离教师队伍。在实施中，人们对低职高聘和高职低聘特别关注，虽然涉及面很小，但引起的震动很大，十分有利于激励广大教师教书育人的积极性。干部“三制”是任期目标制、考评制和奖惩制，同样每年考评一次，滚动竞争，与奖惩挂钩，也激发了干部管理育人的积极性。

竞争机制的建立，调动了广大干部、教师和学生的积极性，学校的学风、教风和校风都发生了显著变化。学生学习认真努力，应用技能也得到较大提高，全国数模竞赛，1995、1996两年各获一个一等奖，1997年获两个一等奖。优秀人才也纷纷脱颖而出，优秀大学生唐英获“全国三好大学生”等四项全国奖，并成为全国第一位聋哑人攻读博士学位的研究生；品学兼优的女大学生刘菁不仅由专科升为本科，还荣获“全国三好大学生”、“全国三好学生百优”两项全国奖。

二是教学改革。转变教育观念，打破传统的办学模式和格局，教改拓新路。为有利于培养基础宽厚扎实的跨学科应用型和复合型人才，南昌大学调整了专业学科结构，通过调整来实现扬优、扶新、改老、拓宽、发展交叉和边缘学科。实行了“模块式课程组合、复合式能力培养”的方案，选定含文、理、工各学科的十门（类）课程作为学校的基础课程，加大投入，予以重点建设。同时注重基础课与选修课、公共课与专业课之间的互相搭配，拓展专业服务面，加大选修比重，使其占到40％左右。加大外语、计算机教学时数。开辟了100多个校外实习基地，增强了学生的实践能力。

三是科技改革。面向21世纪，面向江西经济建设和社会发展，开展重大课题研究。潘际銮校长说：“江西举全省之力办南大，南大就要举全校之力为江西经济建设服务。”面对世界范围内信息化浪潮的挑战，南昌大学一举投入320万元，初步建成拥有当今世界最先进的ATM网的信息网络中心。省长舒圣佑、副省长黄懋衡参观后，称赞它是“南大取得的又一重大成果，将对江西省的信息产业发展发挥重要作用。”

南昌大学紧密结合江西农、林、矿产资源丰富的特点，以及江西产业结构调整和社会发展的需要，调集精兵强将，组织了一个个实力雄厚的“大兵团”，大力开展具有地方特色的科研科技成果的推广应用。

5年来，南昌大学承担的国家和省（部）级纵向科研课题501项，横向科研课题800余项，有323项成果向社会转化，科技成果转给企业带来产值达10亿多元，税利3亿多元；有117项成果获得国家及省（部）级科技奖励。并校前两校科研经费总数不到百万元，1995年以后每年的科研经费都超过2000万元，项目涉及投资经费超亿元。纵向科研经费是并校前的3倍，横向科研经费是并校前的20倍。